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供应链反脆弱:大国制造护城河

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2022-06-29 来源: 知识自动化
前言:马失前蹄,脆弱肇始
 
Gartner昨天正式公布了2022年的全球Top25供应链的报告。多年来它一直在定义卓越供应链的全球企业,从300家企业寻找优秀的践行者。在当前制造格局令人焦虑的不确定性下,看看那些优秀企业所采取的措施,具有很强的现实意义。
 
 
图:Gartner全球供应链Top25榜单(2022
 
中国有两家企业入榜。八次入榜的联想,这是第一次闯入第九名,录得历史最好成绩,将惠普和戴尔甩在后面。再后面,还有Zara母公司、宝马和西门子等。
正好,昨天联想也公布了2021/22财年全年业绩:全年营业额近4600亿人民币,同比增长18%,大涨700亿人民币。
而这次供应链榜单的排名,也比去年也大幅度上升7位,恰如其分地呼应了业绩的增长。
供应链的前后端,有着精细和漫长的因果关系。没有好的供应链支撑,一个组织的竞争力是难以想象的。掉了一只马掌,失去一匹战马。失去一匹战马,败兵一场战役。败兵一场战役,毁掉一个王朝。这个马失前蹄的故事,应该是人类历史上最古老的记录,表达了脆弱的供应链所导致的灾难。
 
说来也并不奇怪。两年前疫情刚开始的时候,很多电脑工厂无法发货的原因很简单,就是缺少装货纸箱。纸箱的价值可能只有万分之一,而且它在用户拆开的一刹那就会被扔掉——这是它的宿命。但是,没有它,一台电脑就是不能出厂。供应链的脆弱,其实是无处不在。
 
因此Gartner入选供应链Top25的显著特征,就是将供应链看做企业的一种战略武器,而非简单地降低成本。
 
供应链生病了,慢性病
 
很显然,全球制造版图已经无法宁静,到处都是黑天鹅群的冲击和玻璃心般的脆弱。
 
全球中间产品占全部货物贸易量的比例已经超过一半,供应链自然也早就紧密地结合在一起。当供应链在某一个点上,受到干扰,它就像蜘蛛网一样迅速传递到每一个节点,从而对产业链形成了巨大冲击。越是价值链融合程度高的行业,如汽车、电子和机械设备等,这种振动就越大。一个城市的供应链断裂,千里之外的城市都会受到影响,产业链甚至会出现瘫痪。而2022年,供应链对网络依赖性和脆弱性更彻底地展现在民众面前。
 
物料的缺乏,总是会出现。2011年3月,日本爆发9级大地震,国际市场闪存价格涨价近20%;2016年2月,台湾高雄地震,全球逻辑芯片价格上涨20%;2021年3月,大型集装箱运输船“长赐号”在苏伊士运河搁浅,货运集装箱“一箱难求”;2021年10月,泰国爆发洪水,硬盘价格达到翻倍涨幅。芯片荒,则成为近两年供应链上的最令人记忆深刻,也是最鲜亮的伤痕。这种缺乏,跟全球分工有关,有时候是天灾,有时候是人祸,甚至指向了垄断市场格局。汽车这两年缺芯缺的厉害,但它对于车厂所表现出来的症状,其实是一级供应商控制器的缺乏——主机厂一般并不会直接对着芯片厂家。而很多控制器都是垄断在德国博世、大陆的手里,而它们几乎是上游车规级芯片的主导者。这是一个连环套。对于电脑厂家而言,液晶屏这两年缺货的情况,比以前相比会少很多,这是因为京东方、华星、天马等都已经实现国产化,打破了此前日本、韩国的垄断。而在CPU、GPU芯片依然是全球寡头的情况下,则会产生很大的依赖性。在芯片荒大背景下,缺货也时有发生。
 
这意味着供应链的脆弱性,也跟本土化的能力直接相关。
 
全球化的浪潮从上个世纪九十年代开始成长起来,而在中国加入世贸组织之后,则进入了加速抬升的阶段。但现在的全球贸易纷争,和各种地域政治的影响,供应链的地域之间的排列,有重新组合的现象。全球化逆流、甚至慢球化(全球化减速),成为更多人关注的焦点。它为既有的制造秩序,带来了意外的挑战。
 
日本丰田汽车所形成的精益生产和Just-in-time(即时供货),在经历了丰田的大野耐一等人打磨了四十年,这期间经历了日本物美价廉的汽车、电子产品横扫美国。受到强力挑战并变得空心化的美国制造,开始注意到日本制造的方式。上个世纪九十年代美国教授挖了丰田生产的要义,并提炼出精益思想理论,统治了随后三十年的制造界。供应链之间的关系,也是引人注目。整车与上游零部件厂商建立了亲密而单一供货商的联系,这种协作关系可以被称为“经济联盟体”Keiretsu——这个词有很强的日本属性,类似久经考验的友谊联盟。在其他行业如工程机械也是如此。全球第二的工程机械小松,有一个大约160家外协企业组成的“绿色外协会”,既有如普利司通轮胎、电装零部件大企业,也有100多家中小企业。在最困难的2008年金融经济危机的时候,外协企业利润率仍然达到7%,高于当时东京上市公司的平均利润率5.4%。可以说,与供应商的联合协同,共闯难关,起到了非常好的作用。实际上,日本经联会是日本工商界最有影响力的三大协会组织之一。而到了国外,可以想知,它们也都是一起抱团出海投资。
 
但是,当下的不确定性时代,已经彰显出它应对风险不足的漏洞。2011年的日本关东大地震是时代对丰田生产方式的一次警告:在地理灾害面前,零库存的供货方式,会呈现巨大的脆弱性。它所隐藏的另外一个弱点就是单一供货源。尽管日本丰田也广泛采用了全球化的分工,和多样化的供货商。但奇特的是,在供货商的多次交叉之后,大部分重要的零部件依然指向单一供货商:瑞萨电子,而这个公司正是在地震中损害最大的工厂。丰田不得不派驻了数千人的工程师,重新抢修瑞萨工厂,损失惨重。
 
痛定思痛,如何在受到意外冲击时,继续维持生产能力?丰田等企业制定“业务连续性计划”(BCP)。针对生产周期的关键零部件,会要求一定程度的库存。例如芯片等关键零部件的安全库存,以前只有1个月,后来增到4个月。
 
2021年意外的芯片短缺之后,很多汽车制造商只能减产。而越精益,越容易摔跟头。以北京奔驰为例,由于仅仅储备了1天的安全库存,加上停工,疫情导致的经济损失每日高达4亿元。丰田则凭借未雨绸缪的供应链能力,驾驭了芯片荒这样的黑暗时刻。2021年丰田汽车集团全球销量达1049万辆,历史第三次突破1000万辆。
 
但情况还在继续恶化,坏消息叠加。五月份丰田在日本本土的14家工厂停产了9家,原因是“疫情扩散等导致零部件供应不足”。
 
全球供应链的损伤,传导效应,从来不是线性的,而是网状散射的方式,投射到全球各个地方。供应链生病了,慢性病,出现了腰肌劳损。
 
雪上加霜,又来了挑剔的消费者。
 
苹果iPhone的问世,将唯美的艺术品风格,带入了工业设计之列。消费者迅速接受了这种细节的熏陶,开始变得挑剔起来。而个性化产品,也成为这个时代最重要的特点。卖方市场,已经拱手将市场决定权,交给了买方。而最近两年直播电商的发展,又带来了各种令人望而生畏的脉冲式订单(忽高忽低)。
 
企业财务报告分为四个季度,以均匀地展现一个企业的全年营收平衡性。一个季度会有3个月订单,正常可以分为M1、M2、M3。很多时候,它们也是均匀的。然后最近这两年,订单就像是青春期的小孩子,没有规律性。第一个月可能很差,第三个月的最初两周可能也很差,但最后两周却暴涨,一举收回前面墨染的业绩失地。
 
对于工厂而言,最疼痛的就是这种“猴脾气”订单,机器走走停停,物料部件反复更换,会给生产计划和排班,造成极大的困难。一个工人最稳定的状态,就是只做一种产品。如果产品不断变化,机器调试需要时间,而工人也会容易疲于应付。这种有时候不来静如湖水、有时候一来就是排山倒海的现象,在消费品行业并不少见。如果说像京东618、天猫双十一是一道年度大考,那么现在各种电商直播平台,就是月月都有的考试了。这种要么巨量、要么为零的脉冲式订单,冲击了工厂里多年确立的看上去牢不可摧的堤岸。而且许多订单的个性化定制,非常明显。小订单很多。对于电脑生产而言,前几年最少批量也得2000台,才可能换线生产。而现在,5台电脑的一个订单,就可能要换线,极端的时候为了1台也要换线。以前是VIP享受的待遇,现在人人都是VIP了。联想电脑在合肥的工厂:联宝科技一天平均2000个订单,其中小于5台的订单,占比达到惊人的80%。
 
没有强壮的供应链,是无法承接这种冲击。
 
供应链中枢的断裂,犹如一次宇宙大爆炸的反过程。宇宙大爆炸,从原点开始,它在最初的三分钟之内,到达了当前98%的空间范畴,而剩余的2%则是在宇宙137亿年的漫长历史所完成的。如果将这部惊人的录像倒放回去,那么供应链也会在最后极短的时间,完成坍塌。
 
于是,必须锻造足够的供应链韧性,抵御供应链劳损。供应链韧性,是一个组织在碰到危机之后,恢复到常态化运作的一种能力。当企业面临巨大冲击时,其供应链仍旧能够不掉链子,才能扛过危机,穿越周期。作为一种抗干扰的复原能力,它一针见血地表达了供应链的脆弱性。
 
脆弱拒止:反脆弱思维
 
供应链韧性,需要三种招式,“内练一口气、外练筋骨皮、上顶一把剑”。既需要提升工厂内的制造能力,又要驾驭供应链条上各个伙伴与用户。而保持警醒的风险意识,则要像雷达一样,全天候打开。
 
卓越制造的天平,需要重新制定规则。企业家手里的砝码,不能只有大克重的效率、利润、成本。以前并不起眼的风险筹码,开始粉墨登场。联想采用了“风险拒止”STOP的策略,从战略(Strategy)、技术(Technology)、组织(Organization)和流程(Process)四个角度入手,重建风险天平。
 
天平的左边,增加了韧性与风险,这当然不是免费。例如设置多仓库的供应点所产生的开支,不再被看成是低效能的无奈之举,而是成为不可缺少的运营成本。库存的积压,不是洪水猛兽,而是保持弹性,以备不时之需。交付时间,也不再是速度,而是准确度。时间的确定性,更为重要。当一批货物提前送到了渠道商,后者将不得不腾出空间来接纳早到的客人——即使在现实生活中提前到达的客人往往也是一种礼仪上的冒犯——是的,主人的头发还没有来得及卷起来。这些精确计算的时间,都去做什么了?如果有一种生物可以全程以全息视角跟踪全程,订单传递、采购、送达工厂、线上装配、物流派车,它一定会紧张地无法喘息:每一个时间点、每一个空间点都恰如其分地被填充。海陆空运送方式,还是选择不同转运节点,都是这场接力赛的关键选择。
 
风险管控的一个重要核心,就是缩短反射弧。无论预警,还是控制,都要有强大的情报支撑,这也来自日常的风险意识培养。
 
每年春节之前,联想的工厂都会提前备一些更多物料,满足3-4周的货。平时则更要克制得多。但在2020年大年初二,从紧张的风控局势出发,合肥联宝工厂决定直接准备10周的货,所有的元器件,能拉进来的尽量运到合肥。甚至在合肥额外租了6个仓库也在所不惜。这是一种下意识的直觉,一旦复产复工,大企业往往会先行。它一定有足够的原材料支撑。而笔记本,即使少一颗螺丝钉,也不能出货。
 
从“咯噔”一下的意识风险,到机器的轰鸣,这种应急的反应时长,就是供应链韧性的量尺。
 
展开羽翼:打开制造系统
 
意识感知,会提前上路,而工厂的行动和物流,则需要随后跟上来。这需要一个灵活而柔性的制造系统。
 
在消费电子行业,分工思想根深蒂固,代工制造也成为行业惯例。在PC行业最主要的是代工设计、电子合约制造方式,惠普、戴尔等都采用了这种策略。而联想,则采用了一种混合制造模式,既有自有工厂,实现自有研发和设计,同时也有外部的代工工厂。近60%的产能,是由联想自有工厂所实现,剩余的交给合作伙伴。
 
这意味着联想需要投入更多的技术人员,进行工程化的探索。工程化是一种从设计到量产的一个重要跃迁里程碑,能设计出来不一定能制造出来。工程化是从实验室原型机,走到工业化所要经历的最为凶险的一个环节:所谓创新的“死亡峡谷”就是在这个位置。笔记本电脑高端品牌ThinkPad,是由联想在日本有名的大和研究院开发,但制造却是在中国完成。如何能将设计师天马行空的创意,转化成批量生产,从来不是一件容易的事情。联想的自有工厂,就承担着这种跨越江河的浮桥。与此同时,可以将经验复制到其他代工厂,联合进行大规模的生产。
 
自有工厂和代工厂的组合,可以很好地从制造系统,应对不确定的订单、意外的黑天鹅,也可以有效地对冲脉冲订单。在疫情期间,跨地区联动也具有非常现实的意义。在今年3月份深圳管控比较严厉的时候,很多卡车就会将原本送完深圳工厂的物料,转移到到合肥工厂。
 
混合制造模式,强化了供应链韧性。
 
但还要跳到更大的空间去看。全球化的需求和订单如何满足?
 
联想是比较典型的国际化企业,全球业务比较均衡,产品涉及到180多个国家。中国区收入仅占到整个公司集团营收的30%左右,而70%是来自于像欧洲、中东、美国、拉美和亚太。这应该是中国制造500强,国外销售额占比最高的企业之一了。
 
近年来发展迅猛的国内家电龙头美的集团,2021年营收首次突破3000亿大关,达到3400多亿元,海外业务占总营收的40%。作为国际化的先锋之一,潍柴集团的跨国指数达到38%。尽管2021年全集团产品出口收入,只占国内收入的8%,但国外整体收入应该也在接近40%左右。近两年大力推行国际化的TCL,2021年实现海外营收约1200亿元,接近总收入的50%,同比也大长60%。
 
这些迈开腿走远门的国际化市场,在全球化逆流的情况下,为中国争取了宝贵的话语空间。
 
联想布局了一个全球的供应链网络,在全球包括制造基地大约有3万多人,加上外围的合作供应商和服务伙伴,这是一个巨大的产业球。它以一种独特的神经网络方式,重新连接了一个企业共同体。全球自有贸易规则,各个国家都会出台各种捆绑资本的绑绳。但全球化企业家要做需要见招拆招,在规则的定义下,寻找最大的利润空间,并且平衡好当地的舆情。
 
虽然联想90%的产品,都是在中国生产,然后发到海外。但在墨西哥、巴西、日本、印度,都有联想的工厂。当国内工厂出现产能不足的时候,可以很好地利用跨国工厂的产能,为本地客户提供最好的服务。市场份额都是一个百分点一个百分点夺回来的,在2020年第四季度,在欧洲的个人电脑市场,联想首次超越惠普成为冠军。这一争夺战,足足用了八年。这跟精心布局的全球供应链网络也是密不可分。从去年开始,联想集团在匈牙利中部佩斯县开设一条新的生产线,主要生产服务器和台式机。这在当地引起了民众的兴奋的亲近感。中国和欧洲正处在一个非常敏感的时期,而这些国际化制造基地,很好地拓展了外交的舆论空间。可以说,制造是最好的外交。
 
全球化,应该是每个卓越企业都向往的梦想。德国制造业占比GDP一直保持在18%以上。而它的秘诀之一,就是全球化。哪怕最小的公司,也往往会坚定铺设国际网络。在西蒙《隐形冠军》一书中,这些隐形冠军的必备技能之一就是国际化。这同样是中国制造的下一步阶梯。建设全球化的网络,才能对冲慢全球化的风险。通过“全球资源、本地交付”,联想开创了一条以中国生产基地为主,用多样性网络激活国际市场的道路。全球化还是本地化,并不是非此即彼的一元论。中国在全球扮演的角色越来越重要,一定会有越来越多的中国企业走出去。要有高能力的输出和供应链韧性,才能更好辐射全球的产业链。
 
管控黑洞:伙伴的艺术
 
雷达是地球上感知风险能力排名第一的哨兵。然而,那些待在屏幕上一动不动的亮点,往往并不是最大的威胁,那些忽而在忽而不在的微弱光斑,才可能是危险的源泉。
 
企业供应链,就像是一个拉出去的鱼竿,一层套一层,隔层之间是有距离的。例如汽车芯片荒对产能是一个巨大的威胁,但在绝大多数场合下,汽车主机厂其实并不直接接触芯片厂。
 
这里的供应商,可以往前追溯到第一级、第二级,甚至更前面的四五级供应商,那个时候,它可能是一个把手,一个垫片。但它们同样可以造成供应链上的风险。因此,对于一家制造商而言,尽管风险有时候来自大型供应商,但很多意外和惊吓,则是来自二级、三级甚至是四五级的供应商。对于绝大部分制造商而言,在供应链远端的那些螺钉、塑料件,从来不曾关注。它们就像分布在星空中的星光,你或许感知到了它的存在,但你不认识它。这表明,供应链上会存着巨大的黑洞,不可见的损害源。它们就像是雷达上忽隐忽现的颗粒。
 
过程自动化艾默生公司,是美国股市的常青树。它从一个不起眼的美国军方零部件,彻底转型一个全球化工业巨头。中国很多大型石油化工厂的控制系统和仪表阀门,都是由艾默生提供。这也是一个供应链优秀生。作为一个总成本有40%以上跟材料直接相关,他们很早就发现了材料供应商与制造商的产品价格会发生类似“猫和老鼠”相互追逐的游戏。供应商材料价格的增长,往往会超过产品价格的增长——这是一种非常隐蔽的利润蚕食。这种现象并不容易被发现,因为它背后是一个涉及到60多家子公司在200多个地区的采购行为,形形色色的产品包括核能级不锈钢、防爆铸铁等。而这些产品,并没有共同的零件编号和共同的供应商。于是,艾默生建立了一个全公司性的物料信息库,全面收集各种材料信息,并且通过数据分析,搜索各子公司的数据库和图纸,挖掘物料描述性字段。最后覆盖了27国家250个地区子公司,涉及到33000家供应商的110万独立零部件编号。错综复杂的供应商信息都放在一起,化学反应就开始出现。许多隐藏的信息,被挖掘出来。
 
这个例子很好地解释了,供应链的网络上,会隐藏了很多关键线索:利润、风险、质量。管控黑洞,可以是控制风险,也可以是赢得利润。这意味着供应链韧性,不仅仅是防守,而是有效的进攻手段。
 
那么,供应链韧性,首先需要做的是什么?
 
答案是查找漏洞。
 
美国国防部在2018年9月提交了《国防工业基础和供应链韧性报告》,历时一年半,完成了特朗普一上台就派定的任务。这份报告最引人注目之处,在于给出了评估工业供应链的损伤模型。报告将供应链韧性被侵蚀的原因,归为五种伤害力、十类伤害源模型和近300种供应链漏洞。
 
这个报告,其实给中国制造带来了很大的麻烦。但如果要更聪明地在全球版图上竞争,类似的事情,企业、政府都需要做。
 
人们既然有了更多的数字技术手段,自然可以穿透堆积如山的信息,建立供应链上的洞察力。
 
从2017年联想就开始推动智能供应链的建设。它围绕两类信息,开始使得供应商信息尽量透明化:首先是建立全面的供应商图谱信息;其次是在图谱下的各级供应商的运营信息。而可视化则迈出了至关重要的一步,它有助于建立一个清晰的图景。
 
供应链管理要下沉,由过去管理一级供应商的合作,不断地向四级、五级的远端去延伸。联想有5000多家合作的供应商,随着不断地下沉,系统复杂性和信息的数量级,都会几何般的增加。但只有如此,才能将处于黑洞的下级供应商、运作状态和能力,投射以光线。供应链变得透明起来,风险管控变得更加容易。
 
丰田公司与日本富士通公司,联合开发了一套供应链信息系统Rescue,它让供应链的黑森林变成了鱼缸一样的透明。供应体系顶端的丰田集团,能够向下穿透10级供应商,了解各种零部件数据的情况。这套系统,就是为了提高供应链韧性,对可能的零部件风险,提前吹哨子。
 
这其中,单一供货源是最值得警惕的。尽管在质量大师戴明的著作中,一直为单一供货源辩护——这的确会更容易解决质量的一致性问题,但双重寻源、替代工厂、备胎运转,都成为重要的可选项。它们或许并不经济,但却成为经济运行的一部分。
 
还有更源头上的考量。联想跟三星一样,都属于机海战术,跟苹果黄金机型的定位(收缩性更强的供应链)是完全不同。此前10个机型,往往需要用10个主板。但通过优化设计平台,10个机型只需要5个主板,提升产品的共性设计。这种设计上的优化,也使得供应链的复杂性,大幅度降低。1997年波音第一次完整地将全数字化引入飞机制造的时候,通过设计与模块化处理,以便简化物料清单,是至关重要的一个变革策略。这种面向供应链的设计,也让联想得以保持供应链的韧性。
 
为了更好驾驭全球的供应链韧性,联想在2020年成立一个虚拟组织:风险管理委员会。借助于全球化网点的优势,在全球的印度、巴西、阿根廷等工厂,辨识干扰源。一开始,主要是通过手动收集行业发生的事情,但在总结为几个类型的影响因子之后,如订单的需求预测、市场变化(油价、大宗商品)、地理灾害(地震)、法律、品牌风险之后,就开始跟联想的IT部门合作。通过网络爬虫对信息源进行挖掘和分析,借助于数学模型,进行一个全球维度的扫描。国际化企业需要建立国际化的雷达,同样身在供应链Top25名单里的法国施耐德电气也建立了同样的系统:一个街道上的罢工,有可能引起千里之外的工厂,或者万里之外的零售门店关门,可量化的蝴蝶效应正在成为人们预测和决策的新型工具。
 
战术反脆弱:供应链控制塔SCI
 
2018年陡然升温的中美贸易争端、2020年至今未能散去的疫情和2022年俄乌冲突,各种不利因素叠加的破坏性合力,使得供应链节奏全然打乱。舞台上不再是人们熟悉的节奏,到处都是时断时起的旋律。没有一点规律,人们开始意识到,Just-in-time(即时供料零库存)所追求的极度精简,需要让位于Just-in-Case(预防万一)。冗余出现了,精心的平衡术出现了。这是一门事关技术的艺术。
 
地理、政治、数学、历史、人文等各种高中时期令人备受折磨的学科,在工作多年之后早已经扔在脑后。但在此一刻,它们却突然凑齐了,因为风险的线索就隐藏在这些常识里。大中型企业必须拥有数据科学家,通过复杂的模型,才能将这些常识充分交叉对比后,共同拼出风险的征兆。任何风险都不是没有前兆的:信号、趋势、曲线。早一天破译,早一天行动,就能早一天规避。
 
围绕着千丝万缕信息流和物流的供应链控制塔出现了。它就像一个解码器,破解杂乱无章的字母组合,找到有意义的线索。或者就像是一台编织机,它需要将杂乱无章、成百上千条不同的红线绿线黄线,编织成经纬分明的绒衫。
 
联想从2017年,就开始着手建立供应链控制塔,就是要应对这种挑战。这其实也可以理解成一套供应链智能情报系统SCI(Supply Chain Intelligence)。
 
从最前端看,供应链管理非常讲究预测。而过去的预测的主要依据,基本上是一个“老师傅经验”所主导。一个计划师,通过他丰富的经验,做出判断,给后端传递信号。但只有一个细节出现误差,很容易就会逐级传递,形成供应链上最可怕的“牛鞭效应”:信号失灵,库存恶化。
 
如果只看一个单一市场,如中国市场,预测的准确率可以达到80%。但要放大到全球市场,预测准确率就会下降30%。于是,大数据分析和人工智能,就需要登场了。建立产品预测模型,通过机器学习不断修正它。从2017年开始,这个模型就不断修正。到现在,控制塔的智能算法,已经可以比经验最丰富的计划员的预测准确率提高将近20%。如果这种提升,可以在供应链节点上精准复制的话,每提升一个百分点,都可能在全链条上产生近50亿元人民币的价值。
 
预测准确之后,就是分解。具体到一个工厂,也有万千种可能。合肥联宝工厂有近30条SMT表面贴装生产线,每条线上有几十台设备。它们各自的机器状态、负荷能力、工序状态都有所不同。让它们一起合唱,就像交响乐一样,并不容易。还有大量的物料,涌进工厂大门。光电脑的外壳,每天都有40辆卡车的货,或塑料或金属或镁铝合金,密密麻麻运送到工厂里。以前是手工排产,需要提前36小时拿到预测,然后分别对不同的机器产线,进行排产。而现在,两个小时就可以搞定,自动排产、自动匹配物料,寻找最优生产线。没有数字化技术,信息缓慢地困在时间轴,无法感知。而现在,供应链条到处都是数据驱动的显性洞察力。
 
对于零部件生命周期短、月平均贬值高的行业对库存管理尤为重要。对于呆滞物料,供应链智能控制塔提供了部件级别的库存状态分配规则,动态警惕着它的贬值速度。
 
供应链的数字化联动就起了关键作用。联想供应链的智能控制塔,打通了供应商、工厂和渠道商的全部信息通道。只要进入系统,就能清晰地知道30多家自有及合作工厂、2000余家核心零部件供应商、280万家分销商和渠道商,以及服务180多个国家和地区客户的需求和供应情况,即使是针对一颗螺丝钉的库存和需求,供应链智能控制塔都能帮助联想进行调度和决策。只有如此,联想才能将库存控制在惊人的21天,这在电子行业处于非常领先的位置。当其他同行或许需要可以把库存计算在其他代工厂的头上,而拥有自主工厂的联想则只能是实打实的账面。拥有快速的库存周期,正是Gartner最优价值链的重要标准。
 
这就像是一个天天高速咆哮的超人,拥有最强大的算力,但它的任务就是在算数,寻找可能的漏点。它的眼界很大,会关注到全球;它的眼界也很小,即使是一颗螺丝钉,它也要在系统内的几千家供应商中快速找出哪一家的供应商有货,库存量是多少。然后就像军队的兵团,快速调集。是的,像调动一个特种作战部队一样,调动一颗螺丝钉和一块纸箱。
 
供应链控制塔不仅是业务运营中心,也是供应链生态系统的管理中心。武汉施耐德电气工厂,就是靠着良好的供应链控制塔。为了规避外部风险,供应链智能控制塔把经济、气候、灾害等分析数据进行数据集成,展示到供应链智能控制塔展示平台上,实现实时可见。
 
石油的财富从哪里而来?它往往躲在地壳深处不肯现身。页岩气石油需要靠强大的压力来裂解,而供应链条上的数据,则只有靠控制塔要素间的连接反应和暴力计算,才能真正挤出油水。
 
供应链智能,带来的不都是防御性策略,如减少成本、躲开风险等,它有时候也会带来新的机会。例如这两年居家学习与办公的日子增加,“哪种屏幕不伤孩子的眼睛”这类话题,也会是控制塔的雷达所扫描的范畴。最后联想也为此推出了一系列的护眼屏电脑,并且跟德国老牌认证公司TUV一起建立了“护眼蓝屏”的标准。
 
从仿生学的角度而言,一个卓越企业的供应链就是一张蜘蛛网。蜘蛛网兼具情报、交通和武器三种功能。当任何一处的网络发生了振动,蜘蛛马上就能捕捉到信息,而且可以根据频率和强度来判断猎物的大小。而纵横交错的蛛丝马迹,都是它最熟悉的通道,它可以用最快的路径到达现场。由于蛛丝自带黏性,而蜘蛛到了现场第一件事情就是放丝捆绑,处理现场干净利索。令人叹服的蜘蛛网,代表一种高效供应链的典型三大特征:态势感知、路径优化、行动精进。
 
摆起八卦阵,专捉飞来将。稳坐中军帐,南阳诸葛亮。供应链韧性,合当如此。
 
国际化则以地理空间重新组合的方式,缓慢积聚新的力量。而要在“慢全球化”中取胜的方式,就是更加勇敢地全球化。在国际化逆流中,寻找适应旋涡的方式。
 
小记:反脆弱,国家制造力
 
一个企业的供应链韧性十足,它带动的是一片森林的根基。而若干个这样的企业叠加在一起,就构成了一个国家供应链的基石。任何一个国家和地区,是无法通过一两个政策,就驱动供应链发生根本的漂移。中国制造在机电装备领域,尤其是以3C行业的整个价值链上,在全球范围之内,都有着不可替代的地位。目前看,无论是越南还是印度,都有追赶的脚步,也对中国供应链有一定的侵蚀性。因此中国,还需要更多优秀的企业站出来,快速推动整个产业链升级,共同提高供应链韧性。
 
曾经写过《黑天鹅》一书的塔勒布,在他2012年出版的《反脆弱:从不确定性中受益》中提到,反脆弱超越了复原力,它让事物不仅仅能抵抗冲击保持原状,而且还可以变得更好。
 
一个国家的竞争力,是需要一定的载体。中国制造的供应链,展示了这样的力量。正如尼采所言,“那些杀我不死的,会让我更加强大”。面对如此翻腾的不确定性,供应链韧性正是中国制造的佩剑侍卫。
 
 
作者简介
林雪萍:北京联讯动力咨询公司总经理,南山工业书院发起人
 

  

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